Este post, contrariamente a lo que su título invite a pensar, no tiene que ver con la política. Los medios de comunicación de todo el mundo se han hecho hoy eco de la renuncia a ocupar cargos en el Gobierno Obama de dos colaboradores suyos por problemas fiscales. Como botón de muestra el título del artículo aparecido en la edición digital de El País: “La renuncia de dos altos cargos genera dudas sobre la ética de la era Obama”. Parece que las grandes expectativas y esperanzas depositadas por una parte de la Humanidad sobre la presidencia de Barack Obama, empiezan a mostrar sombras. El caso es que llueve sobre mojado, ya que las renuncias de hoy se suman a la que hace algún tiempo presentó el candidato a la cartera de Comercio al verse implicado en una investigación por corrupción.
En una manifestación más de la ‘deformación profesional’ que padezco, he hallado en este asunto una lección aplicable a la gestión pública: para gestionar, aparte de querer hacerlo, también es necesario poder hacerlo.
Sin duda es más que deseable que los gestores y directivos públicos tengan una buena formación en management, que sean capaces de leer sin descanso para mantenerse al día, que redacten sólidos informes y propuestas innovadoras, que hagan convincentes presentaciones powerpoint, que practiquen el liderazgo, que piensen estratégicamente, etc. etc. Sin embargo, todo eso sirve de poco si no se les deja gestionar, es decir, si no se les deja hacer su trabajo.
La pregunta es obvia: ¿quién les tiene que dejar hacer su trabajo? De entrada los diversos stakeholders: dirigentes políticos, directivos y órganos superiores, organizaciones sindicales, grupos de interés organizados, etc. que en muchos casos llegan a condicionar de tal forma la gestión que acaban por desactivarla. En cualquier caso esto es la salsa de la gestión pública: tratar de conciliar intereses contradictorios. Mark Moore (1) sugiere que todos esos stakeholders que condicionan la gestión forman el entorno externo autorizador o co-productor, es decir, los “grupos de personas a las cuales el directivo público debe dedicar, y a menudo dedica, tanta atención como a sus empleados y subordinados”.
Lo que nos enseña el caso del Gobierno Obama es que también los colaboradores pueden comprometer la gestión de los directivos públicos.
(1) M.H.MOORE, Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidós, 1998
1 comentario:
Si antes lo digo... Anteayer, en K-Government, Louis Crandell publicó el post "Hipergonadismo Administrativo" (http://www.k-government.com/2009/02/05/hipogonadismo_administrativo/) en el que relata, en primera persona, un caso de gestor a quien no dejan gestionar. En este caso, lo obstáculos vienen de "los de arriba" y de sus teóricos "pares".
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